...

Verslo sėkmės receptas arba kada jis nepasiseka?

Verslas

2016.04.27

Autorius: Jorūnė Juodžabalytė

Temos: , .

Verslo sėkmės receptas arba kada jis nepasiseka?

Verslo sėkmės receptas arba kada jis nepasiseka? flickr.com nuotr.

Lietuvos statistikos departamento duomenimis Lietuvoje per 2015 m. veikiančių ūkio subjektų padaugėjo net 6 tūkst. ir beveik pasiekė 100 tūkst. ribą. Žurnalas „Forbes“ 2015 m. Lietuvos startuolių ekosistemą įvertino, kaip vieną patraukliausių ir prieinamiausių pasaulyje. Taigi, Lietuva jau keleri metai iš eilės džiaugdamasi šalies indekso kilimu „Doing business“ reitinguose – išgyvena verslo kūrimosi bumą.

Kita vertus, pradėtų bankrotų procesų per 2015 m. skaičius padidėjo 15 proc. lyginant su 2014 m. Gal tai ir natūrali atranka – kuo daugiau kuriasi, tuo daugiau nepasiekiančių sėkmės, o gal sėkmė nusisuka, nes verslo savininkas kartu su verslu neauga kaip lyderis ir vadovas?

Verslo kūrimosi ir pirminės plėtros periodu didžiausias vaidmuo tenka verslo idėjai, subalansuotiems kaštams, komandai ir jos įtraukimui, tačiau visus šiuos vaidmenis į visumą apjungia verslo savininko ar savininkų lyderystės ir vadovavimo kompetencijos.

Idėja

Kiekvieno verslo sėkmė priklauso nuo idėjos, ypač pradžioje. Visiems didiesiems pasauliniams verslams sėkmę garantavo idėja, jų savininkų aistra, tikėjimas vizija. Verslo pradžioje nieko nėra svarbiau už idėją. Jei sukurta idėja suranda savo klientą, sėkmė pasiekiama. Pasak Dariaus Bagdžiūno, UAB „Gaumina“ įkūrėjo verslo idėjos gimsta netikėtai, tiesiog vertindamas rinkos elgseną ir poreikius, užčiuopi tai, kas turi perspektyvą ir sukuria poreikį. „Kai pardaviau pirmąjį tinklapį, dar nelabai supratau, kas yra tas tinklapis. Tačiau labai gerai suvokiau, kad programuotojui, kuris atliks visą darbą, sumokėsime dešimtadalį biudžeto,“ – sėkmingo verslo idėjos ištakas atskleidžia D. Bagdžiūnas. Tuo tarpu Ryti Laurinavičius, UAB „Soundest“, tarptautinės naujienlaiškių platformos, įkūrėjas teigia, kad verslo idėja gimė stebint aplinką ir analizuojant klientų poreikius. „Naujienlaiškių rinkodaros platforma buvo organiška ankstesnio verslo transformacija. „Soundest“ nuo 2010 m. veikė kaip skaitmeninės rinkodaros agentūra. Baltijos šalyse teikėme programavimo, interneto dizaino ir rinkodaros paslaugas. Kasdienis darbas su klientais atskleidė, kad el. paštas yra efektyvus rinkodaros kanalas, o elektroninės parduotuvės turi specifinių poreikių,“ – teigia R. Laurinavičius.

Subalansuoti kaštai

Dažna pradedančiųjų klaida – prabangus ofisas ir daug darbuotojų. Pasak dr. Alisos Miniotaitės, lyderystės ekspertės ir UAB „ALISA MANAGEMENT LABORATORY“ partnerės, pradedantis verslas turi ribotus išteklius, todėl bent pirmus dvejus veiklos metus fiksuoti ir subalansuoti kaštai turi būti organizacijos prioritetas. „Ingvaras Kampradas, IKEA įkūrėjas, yra pasakęs, kad viena didžiausių pradedančiojo verslininko klaidų – per dideli verslo pradžios fiksuoti kaštai. Pats I. Kampradas savo verslą pradėjo virtuvėje su draugu. „Hewlett-Packard“ įkūrėjai savo verslą pradėjo garaže, „Apple“ – taip pat,“ – teigia dr. A. Miniotaitė. „Gaumina“ įkūrėjas prisimena, kad verslo kūrimo pradžioje kompetencijų, kurių negalėjo įpirkti, išsiugdė patys. „Tai ne tik administracinis darbas – valdymas, žmogiškieji ištekliai, procesai ar rinkodara, bet ir kompetencijos, kurios būtinos kuriant galutinį produktą – kūryba, tekstų rašymas, skaitmeninės režisūros principai ir daugelis kitų. Kol komandoje nedirbo šių sričių profesionalai, teko tai daryti mums patiems – verslo partneriams,“ – apie kaštų subalansavimą pasakoja D. Bagdžiūnas. R. Laurinavičius įsitikinęs, kad pradėti verslą be išorinio finansavimo, yra ypač sunku. „ Vystydami naujienlaiškių platformą pritraukėme rizikos kapitalo. Skolinimasis yra rizikingas, tačiau jis įpareigoja. Darai viską, kad galėtum grąžinti skolas ar patenkintum investuotojų lūkesčius. Tos pastangos neišvengiamai skatina ir verslo augimą,“ – įsitikinęs „Soundest“ įkūrėjas.

Komanda

Dėl ribotų išteklių verslo pradžioje į komandą galima kviesti tik keletą darbuotojų. Kitas svarbus dalykas – darbuotojams reiktų pasiūlyti fiksuotą atlyginimą su kintama dalimi, kad darbuotojas būtų suinteresuotas verslo plėtra. Net ir išvystytame smulkiajame versle kiekvienas darbuotojas yra kaip verslo partneris: kuo didesnę galimybę turės uždirbti per kintamąją dalį, tuo labiau bus suinteresuotas įmonės augimu. Surasti tinkamus darbuotojus tikrai nėra paprasta, juk nėra daug tokių, kurie sutinka eiti dirbti už atlyginimą su kintamąja dalimi į pradedančią įmonę. Darbuotojų paieškos užtrunka, neretai atrodytų surastas geras darbuotojas po kiek laiko išeina. Tenka apsišarvuoti kantrybe. Pasak dr. A. Miniotaitės, kai randamas tinkamas darbuotojas – ir kompetencijos, ir motyvacijos, ir darbuotojo lūkesčių prasme – tokie darbuotojai tampa tarsi partneriai, su kuriais galima nueiti ilgą kelią ir nereikia verstis per galvą, stengiantis juos motyvuoti ar įtikinti likti šioje įmonėje. Žurnalas „Forbes“ kovo mėnesį skelbė, kad net 23 proc. startuolių patiria nesėkmes dėl netinkamai suformuotos komandos ir netinkamo darbo su ja.

 

„Netikiu ilgomis ir sudėtingomis atrankos procedūromis, tad priimdavome žmogų ir žiūrėdavome, kaip jis prisitaiko prie įmonės kultūros, kokie dalykiniai įgūdžiai. Pradžioje žmonių kaita buvo milžiniška, bet vis po vieną pritapdavo ir taip susiformavo labai stiprus branduolys“

R. Laurinavičius

 

R. Laurinavičius iš patirties patvirtina, kad komandos formavimas nelengvas procesas. „Netikiu ilgomis ir sudėtingomis atrankos procedūromis, tad priimdavome žmogų ir žiūrėdavome, kaip jis prisitaiko prie įmonės kultūros, kokie dalykiniai įgūdžiai. Pradžioje žmonių kaita buvo milžiniška, bet vis po vieną pritapdavo ir taip susiformavo labai stiprus branduolys. Kai „Soundest“ iš rinkodaros agentūros transformavosi į naujienlaiškių rinkodaros platformą, rėmėmės senosios komandos branduoliu. Tai labai palengvino naujojo verslo pradžią,“ – prisimena R. Laurinavičius.

Kai verslas pradeda sparčiai plėstis, darbuotojų poreikis natūraliai auga kartu. Prieš priimdamas darbuotojus, vadovas pirmiausiai turi atsakyti sau, kas jam svarbu: kokios vertybės, kompetencijos, savybės. Taip pat – kas jam tikrai netinka: kokios darbuotojo savybės ir vertybės. Paprastai verslas auga sparčiai, o darbuotojo reikėjo „vakar“. Tai lemia skubotus sprendimus. Dr. A. Miniotaitė mano, kad iš anksto žinant, kokio darbuotojo reikia (o reikia ne tik tokio, kuris sutinka dirbti mano įmonėje, bet ir pasižyminčio konkrečiomis kompetencijomis, savybėmis), klaidų bus mažiau. Kitas klausimas, į kurį reikia sau atsakyti, kokius bendrus tikslus su šiuo darbuotoju noriu pasiekti. Dėl konkrečių ilgalaikių tikslų geriausia tartis jau po bandomojo laikotarpio, kai darbuotojas bus susipažinęs su organizacija, pats galės teikti siūlymus dėl strateginių tikslų, pilnavertiškai juos kartu apsvarstyti. Taip pat po bandomojo svarbu susitarti dėl bendradarbiavimo termino ir sąlygų – kokį kelią ir kaip kartu eis. Neretai girdime, kad darbuotojais negalime pasitikėti. Tačiau ar buvo susitarta, kaip konkrečiai, kokiomis sąlygomis mes dirbsime? Dažnai nesusitariama dėl terminų, taisyklių, lūkesčių, o kai darbuotojas dirba „ne taip, kaip norėjau“, daroma išvada: “pasitikėti šiuo darbuotoju negalima“.

Lyderystės ir vadovavimo mokymasis

Vadovavimas ir lyderystė yra konkrečios įgyjamos kompetencijos, kurios padeda būti vadovu. Savaime lyderiu netampama, būtina domėtis, investuoti į mokymus, išmoktus dalykus taikyti praktiškai. Esminiai įgūdžiai, kurių verslo savininkas nusprendęs eiti lyderystės keliu, turi įgyti: pirma, gerai pažinti save (pažinęs save, lengviau pažins kitus); antra, išmokti įtraukti kitus į vizijos kūrimą, tikslų formulavimą, problemų sprendimą; trečia – gebėti efektyviai deleguoti užduotis – darbus daryti kitų rankomis; ir ketvirta – išmokti motyvuoti, suprasti, kas yra motyvacija, iš ko ji susideda. Dr. A. Miniotaitės manymu, tai lyg ir vadybos pradmenys, bet jie labai svarbūs. Jeigu yra noras, yra ir gebėjimas. Kiekvienas, jei tik nori, gali tapti vadovu. Tuo tarpu D. Bagdžiūnas įsitikinęs, kad skaudžios praktinės pamokos yra efektyviausias tobulėjimo būdas, žinoma, tik tuo atvejų, jei už šį išsilavinimą pats sumoki. R. Laurinavičius mokėsi iš knygų ir žmonių: „Man patinka skaityti lyderių biografijas. Buvo laikotarpis, kai daug skaičiau motyvacinių ar populiariosios psichologijos knygų. Jos visos labai panašios ir dabar jas išaugau, bet, žengiant pirmuosius žingsnius versle, tai buvo išties vertingas įkvėpimo šaltinis. Taip pat daug bendrauju su verslo savininkais, vadovais. Iš kiekvieno jų taip pat yra ko pasimokyti. Tiek iš vyresnių ir daug pasiekusių, tiek ir iš bendraamžių, eksperimentuojančių ir taikančių inovacijas“.

Kada metas atsitraukti ir paleisti verslą

Mokėti paleisti, turbūt viena svarbiausių gyvenimiškoji ir verslo lyderystės savybių. Tačiau niekas negali pasakyti žmogui, kada ir kodėl jam tai daryti. Tai jo gyvenimas ir jis sprendžia, ką su juo daryti. Jei žmogaus tikslas mėgautis verslu iki gyvenimo pabaigos, kodėl jis turi perduoti kažkam tai, ką kūrė sau? Visgi, jei nusprendžiama perduoti verslą, galimi įvairūs scenarijai. Vieni perduoda verslą vaikams, taip išsaugodami šeimos tradicijas ir vardą versle, kiti ieško investuotojų, partnerių, kurie verslą plėtos tikslingai, treti tiesiog parduoda nesukdami galvos apie idėjos ateitį. Jei pasirinktas variantas atiduodi „iš rankų į rankas“, tam ruošiamasi bent keletą metų – įtraukiami ir ugdomi šeimos nariai, potencialūs darbuotojai, siekiama, kad žmogus susigyventų su organizacija, pažintų verslą ir jo filosofiją. Tai užtrunka, bet būtina, jei norima, kad laivas kryptingai plauktų toliau. D. Bagdžiūnas jau nuo 2015 m. rugsėjo nebėra „Gaumina“ direktorius, tačiau kaip pats teigia, tai kol kas nėra pilnavertis atsitraukimas, o labiau jaunos vadovų kartos ugdymas. R. Laurinavičius kol kas mėgaujasi tuo, ką daro.

Organizuojate renginį?

Tuomet „bzn start” gali pasiūlyti puikią galimybę išviešinti Jūsų renginį ir padėti pritraukti potencialių dalyvių.

Dėmesio! Svetainė naudoja slapukus. Daugiau informacijos apie slapukus galite rasti čia.