Daugybė įmonių ir organizacijų visame pasaulyje savo veiklą organizuoja remdamiesi gerai žinoma hierarchine struktūra. Tiesa, egzistuoja ir kitoks veiklos organizavimo principas. Apie tinklinį organizacijos veikimo modelį pasakoja profesionalus karjeros konsultantas Rytis Jurkėnas, edukacinių įmonių „Kalba.Lt“ ir „egoPERFECTUS“ įkūrėjas Lietuvoje ir Latvijoje. Jis dalinasi kaip tinklinė organizacija jo darbuotojams atveria platesnes galimybes tobulėjimui ir kokie tokios sistemos trūkumai bei privalumai.

Tinklinėje struktūroje – greitesni sprendimai

Kalbinamas apie savo organizaciją, R. Jurkėnas nori aiškiai pabrėžti skirtumą tarp vadinamo plokščio (ang. flat) ir tinklinio modelių bei hierarchijos. „Sakoma, kad yra hierarchinė struktūra ir jos priešingybė – plokščia struktūra. Netikiu, kad egzistuoja visiškai plokščia struktūra, kurioje nėra vadovo. Man labiau patinka tokios struktūros pavadinimas, kurį vartojame įmonės viduje, tai yra tinklinė struktūra“. Pasakodamas apie savo įmonės modelį pašnekovas dalinasi, kad tinklinė nereiškia jokios struktūros. Štai ir Kalba.lt organizacijoje, vienijančioje apie 300 darbuotojų, yra skyriai, jų vadovai. O tinklinė struktūra tiesiog stengiasi hierarchijos lygius maksimaliai mažinti, skatinant horizontalius sprendimo priėmimo būdus. Taip darbuotojams suteikiama platesnė laisvė veikti, įsitraukti į sprendimus ir juos priimti greitai. „Joje neįmanoma būtų veikti, jeigu žmonės neprisiimtų atsakomybės ir nepriimtų patys sprendimų“ – pasakoja vadovas, besidomintis organizacinėmis struktūromis virš 20 metų. Klausiamas, kaip paprastai įmonėse atsiranda mintis mažinti hierarchiją, vadovas pirmiausia mini vadovus: „tai kokią struktūrą jie atsineša bei pagal savo paties kultūrą“. R. Jurkėnas patikslina, kad net ir tinklinėje struktūroje visiškai supaprastinti, sulyginti kolegų santykius vargu ar įmanoma. „Kartais net metų skirtumas tarp bendradarbių nulemia natūraliai susiformuojantį pagarbos ar atstumo jausmą, kuris nebūtinai yra hierarchinis, lyg aš vadovas – tu pavaldinys“ ir tai nebūtinai parodo hierarchinius ryšius.

Atlyginimas pagal kuriamą vertę

Kalbėdamas apie tinklinę struktūrą, pašnekovas teigia: „pagrindinis hierarchijos privalumas yra aiškumas, procesai ir efektyvumas“. Tiesa, ne visiems iškart lengva pereiti prie kitokios įmonės struktūros. Galimybė įsitraukti į ne vieną procesą, neturėti vieno aiškaus vadovo gali gąsdinti tuos, „kurie ateina iš labai hierarchinių struktūrų, pavyzdžiui, savivaldybių, kitų valstybinių institucijų, jiems reikia prisitaikyti“. Ypač tai jaučiasi, kai darbuotojas sulaukia mažiau vadovų priimtų sprendimų, o turi pats prisiimti atsakomybę. Ne vienas jaučiasi gaunantis mažiau pagalbos, patarimų. Ir toliau tęsdamas pokalbį vadovas sako, kad turbūt didžiausias skirtumas nuo hierarchijos – tinklinė struktūra remiasi kiekvieno prisiimama atsakomybe, įsitraukimu.

Dėmesys asmeniniams įsipareigojimams ir atsakomybei

Kartu taip sukuriamos sąlygos dalyvauti procesuose, kurie įdomūs, kuriems turima kompetencijų ar siekiama įgauti įgūdžių. Kalba.lt organizacijoje darbuotojas „gali dalyvauti produkto kūrime, jis gali prisidėti marketinge ir dar, pavyzdžiui, dalyvauti IT projekte“. Toks dalyvavimas skirtingose veiklose yra vertinamas ir kalbant apie darbo atlygį, kai sprendimas remiasi žmogaus indėliu, sukurta verte, o ne vien formaliai aprašyta role. Pats R. Jurkėnas tinklinėje struktūroje stengiasi ne tik suteikti daug laisvės savo darbuotojams, bet ir juos „įgalinti priimti sprendimus, esant reikalui kontaktuoti, tartis“. Daug dėmesio yra skiriamas asmeniniams įsipareigojimams ir atsakomybei. „Pagrindinis dalykas, kas ir pas mus organizacijoje yra diegiama, yra susitikimų ir sprendimų priėmimo konceptualizavimas. Kiekvieną susitikimą ar sprendimų priėmimą žmogus, kuris jį inicijuoja, tą sprendimą generuoja arba yra už jį atsakingas, turi padaryti savo mažus namų darbus. Galbūt jis gali iš anksto pakalbėti su keliais žmonėmis ir tada jų nebereikės įtraukti ir tai leis turėti išankstinę nuomonę“.

Pandemijos metu veikla nestojo

Tinklinė struktūra tapo dideliu privalumu ir ištikus pasaulinei pandemijai. „Esame visiškai tikri, kad tinklinė organizacijos struktūra mums leidžia prisitaikyti iš tiesų žaibišku greičiu. Pavyzdžiui, prieš dvejus metus prasidėjusi pandemija mums leido per dvi savaites pervesti 260 dėstytojų į nuotolinį mokymą, turėjome ir kompiuterius, ir programas. Būtų labai sunku įsivaizduoti, kaip tokiu greičiu tokie pokyčiai būtų galėję įvykti kitokioje organizacinėje struktūroje“. Kalba.lt kolektyvas jau turėjo įgūdžius greitai bei lanksčiai priimti sprendimus. Tinklinėje struktūroje darbuotojui, kad „gautų pritarimą iš vieno ar kito vadovo ar priimtų sprendimą nereikia pereiti hierarchinių laiptelių“.

Lengvesnė komunikacija

Pažvelgus schematiškai, tinklinėje struktūroje darbuotojai gali komunikuoti kur kas plačiau. „Mūsų darbuotojai gali kreiptis ne tik aukštyn, jeigu schematiškai žiūrėtume, bet ir į šonus. Tiksliau – kreiptis  į kolegas, su kuriais ne visada yra tiesioginio darbo kontaktas, bet tai neužkerta kelio komunikuoti“. Paprašytas patikslinti, kaip tokiose situacijose atrodo hierarchinė struktūra pateikia šiandieninius rinkos pavyzdžius. „Galime matyti, kas šiuo metu yra nutikę, kai tiekimo grandinės yra sutrūkinėję. Pasaulyje buvo sudėliota, kad vyksta tam tikros tiekimo grandinės konkrečiu būdu ir, staiga, tiekimas sutriko. Čia panašiai kaip hierarchinėje struktūroje – tavo gamykla sustojo, nes nebėra vieno komponento“. Ir pirmiausia tuomet hierarchijos trūkumu įvardina lankstumo stoką, kai įvykus pokyčiui „hierarchinė struktūra pradeda naikinti pati save ir tas darbo efektyvumas tampa apribojimu“.