Vadovauti komandai – tai talentas. Kiekvienas vadovas nori kuo geresnių rezultatų. Nieko čia keista. Kitaip ir būti negali. Gerą vadovą nuo ne tokio gero vadovo skiria tai, kad pirmasis žino, kaip tą rezultatą pasiekti. Geras vadovas pastebi savo klaidas ir jas taiso. Geras vadovas ir savo darbuotojus padaro geresnius. Versle, kuriame pardavinėjama, tai gyvybiškai svarbu. Juk, jeigu darbuotojai neparduos, verslas neišvengiamai žlugs. Taigi ką reikėtų žinoti vadovui apie savo darbuotojų motyvavimą, jų pažinimą ir vadovavimą jiems? Kaip padėti darbuotojui parduoti daugiau? Apie visa tai pasikalbėjome su „Talentų namų“ personalo ugdymo trenere Vega Dikčiene.

Kaip atsirinkti tinkamus žmones?

Pašnekovė sako, jog paprastai darbuotojų rezultatus riboja dvejopos priežastys: vidinės ir išorinės. „Iš vidinių pirmiausia būtų tam tikros darbuotojų išankstinės nuostatos, baimės, nesuvokimas, prisigalvojimas. Apibendrinant tai įsitikinimai, kad klientas nepirks, kad neverta skambinti penktadienį ar pirmadienį, kad pilnatis irgi netinkamas laikas. Kitas dalykas, kad žmonės kartais priimami dirbti vadybininkais, nors nelabai supranta paties pardavimo proceso ir tiesiog nelabai orientuojasi. Tada žmogus viską daro intuityviai. Kartais pataiko. Kaip koks kulkosvaidininkas jis paleidžia daugybę kulkų. Natūralu, kad kokia viena pataiko, bet tam išeikvojama daug jėgų ir laiko, bet rezultatas nekoks“, – teigia V. Dikčienė.

Pardavimas skaičiuojamas keliais parametrais: kiekiu, kaina, produktų komplektacija, t. y. kiek ir ko parduota, ir klientų skaičiumi. Čia turi būti aiški vadovo strategija ir jos išdėstymas darbuotojams: kodėl strategija būtent tokia ir ko laukiame iš kiekvieno žmogaus.

V. Dikčienė

Vidinės priežastys kyla iš paties žmogaus. Tokias problemas vadovas gali tik padėti spręsti. Tačiau spręsti išorines jau yra jo tiesioginė pareiga. „Kitos priežastys – išorinės. Jos atsiranda, kai pati organizacija nežino savo prioritetų, nepasako darbuotojams to, kas svarbiausia. Blogai ir kai dubliuojasi funkcijos, žmonės nežino, ką daro kiti. Netvarka demotyvuoja darbuotojus. Jie tada labai greitai sutrinka. Kita vertus, pardavinėjantis žmogus patiria streso, susiduria su kliūtimis ir, jeigu jis nejaučia savo tiesioginio vadovo palaikymo, gali prarasti motyvaciją“, – perspėja pašnekovė.

Pasak jos, buriant savo komandą labai svarbu aiškiai apsibrėžti užduotis ir žmogiškąsias savybes, reikalingas joms įvykdyti. Klaidinga manyti, kad geri pardavėjai gali būti tik labai komunikabilūs, drąsūs žmonės. Taip, jie puikiai tinka ten, kur labai svarbus greitis ir kiekiai. Tačiau ilgam, nuolatiniam darbui su keliais labai svarbiais klientais tylesnis, ramesnis, bet kartu ir kruopštesnis žmogus tinka kur kas labiau. „Priimant žmogų į darbą reikia žinoti, kokio ir kokių savybių turinčio darbuotojo tau reikia. Pardavėjų yra labai įvairių. Yra daug ekstravertų, kurie dirba greitai. Tačiau yra ir labai sėkmingai dirbančių lėtesnių introvertų. Jie turi tokią savybę būti orientuoti į rezultatą. Vis dėlto yra ir žmonių, kuriems pardavinėti yra kančia. Jie nelabai mėgsta bendrauti, yra labiau orientuoti į savo vidinį pasaulį, individuolizuotas veiklas“, – sako V. Dikčienė.

Svarbiausia aiškumas

Personalo ugdymo trenerė pastebi, jog neretai vadovai į savo darbuotojus dėmesį atkreipia tik dėl nepatenkinamų rezultatų. Niekas taip nemotyvuoja darbuotojų kaip aiškumas ir skaidrumas, ir niekas taip nedemotyvuoja kaip savo susikurtoje makalynėje besikamuojantis vadovas. „Ten, kur pardavimas yra greitas, jau pats rezultatas motyvuoja žmogų. Vadovui tada reikėtų žiūrėti į savaitės rezultatus. Tačiau būtina visada stebėti, kas vyksta. Jeigu rezultatas labai geras, reikia darbuotoją pasisodinti pokalbiui ir aptarti, kas leido tai pasiekti. Žinoma, vadovai dažniau dėmesį atkreipia, kai rezultato nėra. Tačiau ko mes tada mokomės? Sėkmės ar nesėkmės? Kai kalbame apie didelį, ilgalaikį pardavimą, tokio tipo darbuotojams nuolatinio vadovo kišimosi nereikia. Jis sukelia tik nerimą. Žmogus ir šiaip laukia atsakymo, dirba su klientu. Jeigu vadovas kasdien klausia, kaip sekasi, darbuotojas priima tai kaip spaudimą. Vadovui labiau reikėtų pasiūlyti savo pagalbą, patarimą“, – teigia V. Dikčienė.

Komandos sėkmė tiesiogiai priklauso nuo to, kaip vadovas geba bendrauti su jos nariais. Aiškūs tikslai įneša struktūros. Kai yra struktūra, viskas vyksta daug greičiau ir veiksmingiau. „Pardavimas skaičiuojamas keliais parametrais: kiekiu, kaina, produktų komplektacija, t. y. kiek ir ko parduota, ir klientų skaičiumi. Čia turi būti aiški vadovo strategija ir jos išdėstymas darbuotojams: kodėl strategija būtent tokia ir ko laukiame iš kiekvieno žmogaus. Makalynės padeda išvengti ir paprasčiausias pasiklausimas, kaip žmogus supranta savo užduotis. Vadybininkai juk paprastai būna labai sąmoningi, siekiantys rezultato“, – įsitikinusi pašnekovė.

Vadovas turi patarti, o ne gąsdinti

V. Dikčienė pastebi, jog žmogų dažniausiai stabdo jo ne visai racionalios baimės. Vadovo užduotis – padėti jomis atsikratyti. „Kai pakalbi apie žmogaus vidines baimes, jis staiga pamato, kad nėra ko bijoti. Per savo gyvenimą tikrai nesutikau nė vieno verslo, kuris tave pasiųstų… Ypač kai kalbame apie verslo verslui pasiūlymus. Taip būna nebent paskambinus žmogui iš gatvės. Tačiau ir tai juk normalu. Vadovas turi tai pasakyti darbuotojui ir nuraminti. Juk visokių žmonių yra. Jeigu tave pasiuntė, padėk ragelį, išgerk vandens ir skambink kitam. Čia labai svarbi vadovo pozicija. Kokio rezultato jis nori ir kaip jį matuos. Su darbuotojais reikia nuolatos kalbėtis ir ne nurodinėjant, o dialogo principu“, – pataria ji.

Blogiausia tada, kai darbuotojai prisibijo vadovo, nėra tikri dėl pareigų ir ateities. Vadovas niekada negali leisti atsirasti nerimui ir baimei. Tada kelio atgal jau tikriausiai nebebus. „Jeigu kalbame apie tą tikrąją baimę, tuomet apskritai kyla klausimas, ar tokį žmogų galima vadinti vadovu. Mano galva, dabartiniame pasaulyje vadovo baimės išvis neturėtų būti. Tačiau darbuotojui reikia žinoti, kad nepasiekus plano bus padarinių, o vienas jų gali būti ir griežtesnis vadovo žodis. Visgi vadovas turi laiku pasakyti, kad darbuotojui reikia pasitempti. Ne tada, kai jau pakeisti nieko negalima, bet tada, kai dar yra laiko pasitaisyti. Tada tai ne baimės kėlimas, o kvietimas sėstis ir kalbėti apie problemas. Juk būna taip, kad guma tempiama, o tada pasakoma, kad rezultatai netenkina ir reikia atsisveikinti. Kur vadovas buvo visą tą laiką? Kodėl po mėnesio nepatenkinamų rezultatų jis nepriėjo ir nepakvietė pasikalbėti, kai dar buvo įmanoma ką nors pakeisti?“ – perspėdama klausia V. Dikčienė.