Gal ir jūsų įmonė įsigijo tą brangią sistemą, kuria galiausiai niekas taip ir nepradėjo naudotis? Naujovių diegimas įmonėse, ar tai būtų naujos sistemos taikymas, ar pareigybių, atsakomybių keitimas, gali žadėti daug, tačiau dažnam vadovui pažįstama situacija, kai darbuotojus sunku įtikinti pokyčių nauda arba ilgainiui vis tiek grįžtama prie senųjų darbo metodų. „TMD Partners“, licencijuota „Prosci“ pokyčių valdymo ekspertė, vadovavimo srities konsultantė Lina Stankevičienė-Pietarė teigia, kad pokyčiai neateina savaime. Ji pataria, į ką reikia atsižvelgti, norint sėkmingai įdiegti naujoves arba išjudinti jų įgyvendinimą iš mirties taško.

Informaciją pakartoti 5–7 kartus

Anot pašnekovės, organizacijų tyrimai rodo, kad net iki 70 proc. įmonėse diegiamų pokyčių nepavyksta įgyvendinti. Vadovams ji pirmiausia patartų skirti pakankamai dėmesio komunikacijai apie pokyčius ir suprasti jų psichologiją, nes pirmoji reakcija į pokyčius būna atmetimas. „Dažnai būna, kad vadovai vieną kartą pristato pokytį, o paskui sako: „Aš jau aiškinau. Kodėl turėčiau tai kartoti?“ Tačiau kai vadovas pirmą kartą sako, kad bus pokytis, darbuotojas galvoja: „O kas bus su manimi? Kaip aš prisitaikysiu: ar mokėsiu, ar to noriu, kaip pasikeis mano darbo tempas, ar apskritai liksiu darbo vietoje?“ Kyla neigimo, pasipriešinimo reakcija ir tuo metu žmogus žinutės iki galo neišgirsta.“ Dėl šios priežasties pašnekovė pataria kartoti informaciją apie pokytį 5–7 kartus skirtingo lygio susitikimuose ir skirtingu laiku, be to, kiekvienoje grandyje vadovai turėtų pateikti aktualius, specifinius naujovės aspektus.

Pabrėžti individualią naudą

„Vadovai linkę pasakyti bendrą idėją, bet per mažai pasakoja apie konkrečią naudą, dėl ko verta ką nors keisti, kuo konkrečiai tai naudinga darbuotojui ar klientui.“

L. Stankevičienė-Pietarė

Kitas pokyčio komunikacijos aspektas – individualus bendravimas. „Vadovai linkę pasakyti bendrą idėją, bet per mažai pasakoja apie konkrečią naudą, dėl ko verta ką nors keisti, kuo konkrečiai tai naudinga darbuotojui ar klientui. Pavyzdžiui, vadovas sako „sutaupysime“, o darbuotojai tuo metu svarsto, kas jiems iš to. Jis pristato viziją, bet žmonės tai suvokia per savo prizmę, jiems labai svarbu rasti vidinę motyvaciją“, – įsitikinusi ekspertė.

Štai kodėl itin veiksmingi individualūs susitikimai su darbuotojais: juk pokyčių poreikį matome suvokdami arba jų atnešamą naudą, arba grėsmes. Pašnekovė pataria ieškoti individualių motyvacijos priemonių kiekvienam darbuotojui – galbūt reikia pabrėžti, kad jis dirbs greičiau, lengviau arba įgis naujų įgūdžių, o gal darbuotojas tikisi finansinio paskatinimo. Anot L. Stankevičienės-Pietarės, reikia atsižvelgti į baimes, nuogąstavimus, planuoti, ko gali reikėti norint sėkmingai prisitaikyti, pavyzdžiui, mokymų naudotis nauja sistema vyresnio amžiaus darbuotojams.

Pokyčiai – proga įtraukti darbuotojus

Vadovavimo srities konsultantė neslepia, kad mėginimo įvesti pokyčius dažniausiai nelydi vienbalsis pritarimas. Tačiau į kylančią kritiką ji siūlo žiūrėti ne kaip į kliūtį, o kaip į galimybę, nes pokyčių atmetimas tik iš dalies iracionalus – veikiausiai jame rasite ir konstruktyvių pasiūlymų. „Į pokyčių diegimą įtraukiami darbuotojai – tai ir viena pasipriešinimo pokyčiams mažinimo technikų“, – tikina ekspertė.

Ji prisimena pavyzdį, kaip vienoje Lietuvos įmonėje prieš dešimtmetį kilusios krizės metu vadovas sukvietė visus gamyklos darbininkus ir papasakojo jiems apie prastėjančią situaciją. Sprendimą diskutuodami pasiūlė patys darbuotojai – ne panaikinti dalį etatų, o sutrumpinti darbo savaitę viena diena, neatleidžiant žmonių. „Didžiausia dovana, kai nesi verslo savininkas, tačiau tavęs klausia, atsižvelgia į tavo nuomonę, – sako pašnekovė. – Šis pavyzdys rodo, kad galima priimti net ir sau nepalankius sprendimus, kai pateikiama informacija, kai žmonės įtraukiami ir jų atsiklausiama.“

Pašnekovė svarsto, kad tokią pokyčiams palankią aplinką lengva pradėti steigti jaunam verslui – kūrybiškoji verslo stadija, kai reguliariai aptariama, kaip sekasi, ką kiekvienas darbuotojas galvoja, kuria atvirą ir darbuotojų įsitraukimą skatinantį verslą, o jo vadovui ateityje bus lengviau sėkmingai įgyvendinti pokyčius.

Iššūkiai vadovams

Vadovų ugdymo ekspertė įsitikinusi, kad pasikartojančios nesėkmės įgyvendinant naujoves gali reikšti ir tai, kad pokyčių įmonėje per daug. „Tokiu atveju žmonės pavargsta, nes pokyčiai persidengia, nebeaišku, ką dirbti, nėra prioritetų ir aiškumo. Dėl to gali apimti apatija“, – mano pašnekovė.

Ji tvirtina, kad dažniausiai įmonių vadovams sunku suprasti, jog pokyčių įgyvendinimas – procesas, o ne vienas veiksmas. Dėl to daug iniciatorių greitai nuleidžia rankas: „Lyderiams reikia tikėjimo, pozityvumo ir energijos, net kai nesiseka. Juk sudėtinga, kai pats vadovas sudvejoja“, – sako ekspertė. Pašnekovė cituoja JAV konsultacinės bendrovės „Prosci“ vykdomus tyrimus: jie rodo, kad būtent vidurinės grandies vadovai (ir visai ne eiliniai darbuotojai) yra labiausiai pokyčiams besipriešinanti dalis – jiems reikia perimti iniciatyvas ir sėkmingai jas komunikuoti žemesnėms grandims.

Be to, siekiant įgyvendinti pokyčius, reikia itin daug psichologinio pasiruošimo, gebėti derėtis, susidoroti su emociniu darbuotojų atsaku. Tad nieko keista, jog, prie įprastos profesinės veiklos prisidėjus tokiai atsakomybei, daugybei vadovų susidoroti atrodo pernelyg sunku.