Daugybė įmonių svajoja apie investicijas. Kai jos pagaliau ateina, liejasi džiaugsmas, visi kalba apie naują etapą ir galimybes. Taip, sulig pritraukta investicija iš tiesų prasideda naujas įmonės gyvenimo etapas. Tačiau jis išsiskiria ne užtikrinta sėkme, o būtinybe dar stropiau dirbti ir pasiruošti aukoms. Kas iš tikrųjų vyksta įmonėje, kai į ją ateina rizikos kapitalo fondas? Būtent apie tai Kaune vykusiame Verslo plėtros forume ir kalbėjo „Cgates“ vadovas Paulius Dambrauskas.

Skirtumai tarp augimo procentais ir kartais

Ar įmanoma iš ketvirto pagal dydį Vilniaus kabelinės televizijos tiekėjo per septynerius metus pavirsti antru pagal dydį Lietuvos televizijos ir interneto tiekėju? Žinoma, kad galima: „Cgates“ yra akivaizdus pavyzdys. Tačiau kelias iki to, anot P. Dambrausko, buvo ilgas ir sudėtingas.

Įmonės istorija prasidėjo dar 1991-aisiais. Tuo metu įmonė vadinosi „Viginta“ ir buvo niekuo neišsiskirianti kabelinės televizijos tiekėja. Augimo būta, bet lėto, iš esmės niekur nevedančio. 2007 m. „Vigintai“ buvo pavykę tapti ketvirta pagal dydį kabelinės televizijos tiekėja Vilniuje. Toks buvo 16 metų darbo rezultatas. Tačiau 2007 m. atėjo „SEB Venture“ rizikos kapitalo fondo investicijos ir istorija ėmė šiek tiek keistis.

„Rizikos kapitalo fondas su savimi atsineša mąstymą „o jeigu“. Atsiranda konkretūs planai, ką, kas ir kaip konkrečioje situacijoje turi daryti. Santykiai dažnai ima priklausyti nuo to, kiek laisvai leidžiama dirbti vadovams“

P. Dambrauskas

Dabar pažanga daugiau nei akivaizdi, bet, P. Dambrausko teigimu, spartus augimas turėjo savo kainą. „Yra labai didelis skirtumas tarp augimo po 20 proc. per metus ir augimo po tris kartus per metus“, – sakė jis. Fondas kartu atsinešė ne tik pinigus, bet ir naują viziją, tikslus, nepalyginamai ambicingesnius už prieš tai buvusius, bei nuomonę iš šalies, su kuria buvo būtina skaitytis.

Rizikos kapitalo fondas pareikalavo iš esmės pakeisti įmonės mentalitetą ir savivoką. „Kai nuolatos verdi toje savo virtuvėje, tikslai niekada nebūna akivaizdūs. Todėl perėjimas nuo mąstymo apie kasmetį laipsnišką kilimą prie 4–5 metų strateginių tikslų turėjimo yra labai didelis šuolis“, – tvirtino P. Dambrauskas.

Tiesiog būtina atsiminti, kad investuotojai ateina ne bičiuliautis ar džiaugtis jūsų inovatyvumu, o kurti verslo. Jie sau ir jums neišvengiamai kels labai aiškius ir konkrečius tikslus, kuriuos įgyvendinant prireiks pamiršti savo ego ir asmenines ambicijas. „Kokie būna mažos įmonės pamatai? Kai yra tik keli akcininkai, paprastai susitariama labai lengvai ir laisvai. Rizikos kapitalo fondas su savimi atsineša mąstymą „o jeigu“. Atsiranda konkretūs planai, ką, kas ir kaip konkrečioje situacijoje turi daryti. Santykiai dažnai ima priklausyti nuo to, kiek laisvai leidžiama dirbti vadovams“, – dėstė P. Dambrauskas.

Teko pamiršti viską, ką iki tol žinojo

Įmonės augimas, ypač toks, su kokiu susidūrė „Cgates“, gali būti labai varginantis ir gana sudėtingas, o kartais net skausmingas procesas. „Augant teko pamiršti bene viską, ką žinojome. Juk turėjo iš esmės keistis pati įmonės struktūra. Tuomečiam vadovui bei įkūrėjui teko paaiškinti, kad reikia pakeisti ne tik beveik visą vadovaujamosios grandies komandą, bet ir jį patį. Tuo atveju tiesiog išsiskyrė iškelti tikslai ir juos įgyvendinti turėjusios komandos kompetencijos lygis. Siekiant vis didesnių tikslų, įmonės struktūrą reikia išgelbėti nuo braškėjimo. Ją reikia iš naujo suderinti. Juk organizacija yra augantis (šiuo atveju sparčiai) organizmas, todėl būtina joje nuolatos daryti reikiamas korekcijas“, – kalbėjo P. Dambrauskas.

Anot jo, išsikėlus sau aiškius strateginius tikslus, būtina permąstyti tai, ką darai. Ar įmonėje pakanka koncentracijos? Ar viskas daroma taip efektyviai, kaip derėtų? Ar tinkamas santykis su klientais? Šiuos klausimus reikia sau užduoti nuolatos. Deja, kai kuriems žmonėms tai reiškia perlipimą per save. Mažoje įmonėje dažnai įprasta strateginius tikslus aptarti kas tris ant net šešis mėnesius. Tačiau ambicingus tikslus keliančiai organizacijai to tikrai nepakanka. Strategiją reikia peržiūrėti kas savaitę, o su tokiais tempais ne visi gali susitaikyti. Kai taip atsitinka, įmonė turi būti pasiruošusi išaugti su ja nespėjančius žmones. Gali atsitikti ir taip, kad tarp jų bus ir įmonės įkūrėjai. „Cgates“ būtent taip ir atsitiko. Sprendimai buvo sunkūs, bet neišvengiami, todėl kiekvienam įmonės vadovui, dar prieš priimant investiciją, būtina suprasti, kad besikeičiančioje organizacijoje jo vaidmuo gali dramatiškai pasikeisti.

Tik ryžtas ir drąsa keistis gali padėti pasiekti iškeltų strateginių tikslų. „Mes ilgai užsiėmėme daugybe veiklų: nuo serverių priežiūros iki reklamos pardavimo. Supratome, kad reikia viso to atsisakyti. Morališkai tai gali būti labai sunku. Juk lyg ir atsisakai dalies savo pajamų. Tačiau supranti, kad tokie sunkūs sprendimai yra naudingi ir logiški. Mums teko labai daug ką išaugti“, – apie sunkų įmonės augimo procesą kalbėjo P. Dambrauskas.