Kai ant kortos pastatytas verslo išgyvenimas arba žlugimas, nebelieka nieko kito kaip eksperimentuoti, generuoti ir išbandyti vis naujas idėjas. Tai – startuolių kelionės pradžia ir pagrindas, kurį puikiai iliustruoja fail fast filosofija, paremta „viskas arba nieko“ principu. Visgi natūralu, kad peržengus tam tikrą augimo ribą, improvizacijas ir naujų idėjų generavimą ima keisti noras stabiliai demonstruoti sėkmingus rezultatus. Tad kaip užtikrinti, kad organizacijos viduje atsirastų balanso tarp plėtros ir inovacijų siekimas?

Fail fast filosofija apibūdina itin greito reagavimo principą, kuriuo siekiama sukurti ir į rinką išleisti pradinę ar ankstyvos stadijos produkto versiją bei žaibiškai išanalizuoti jos rezultatus.

Pasak didžiųjų duomenų rinkimo sprendimus siūlančios bendrovės „Oxylabs“ komercijos vadovo Tomo Montvilo, toks eksperimentavimas leidžia startuoliams laiku pamatyti, kas rinkoje veikia, o kas ne, o šių eksperimentų pagrindu tobulinti produktą pagal jo stipriąsias puses.

„Toks žvilgsnis į verslo vystymą leidžia išbandyti produktus ar paslaugas su minimaliomis investicijomis bei identifikuoti rizikingus, nenaudingus aspektus. Suprantama, kad šis principas geriausiai veikia su informacinėmis technologijomis (IT) susijusiose rinkose, kuriose kuriami ne fiziniai produktai – pastarieji reikalauja didelių gamybos išlaidų, taip pat, pardavus daiktą klientui, jo nesusigrąžinsi, nepatobulinsi. Tuo tarpu pastebėjus IT produkto spragas, programuotojai gali greitai sureaguoti ir imtis pokyčių, taip išvengiant visiško produkto fiasko“, – sako T. Montvilas.

Būti ar nebūti – startuolių mįslė

Apskritai, fail fast filosofija šiandien yra itin svarbi visai pasaulinei ekonomikai, augina konkurenciją ir stumia visas rinkas į priekį. Ji leidžia atrasti įvairias galimybes rinkoje, eksperimentuoti su naujomis idėjomis ar verslo modeliais, auginti stipriąsias verslų puses ir dar daugiau.

„Didžioji dalis startuolių susikuria tik idėjos stadijoje, tad jie ieško konkrečios nišos savo rinkoje. Kadangi šios jaunos įmonės dažnai dar neturi tvaraus verslo modelio, pelną nešančių produktų, galinčių išlaikyti organizaciją, taip pat yra apribotos laiko ir resursų ištekliais, jos privalo kažką daryti, kad išgyventų. Todėl fail fast – būtinas komponentas, leidžiantis atrasti savo vietą rinkoje. Žinoma, vieniems tai leidžia išvystyti savo verslą ir užaugti, kiti to padaryti nespėja ir bankrutuoja.

Jis pažymi, kad fail fast filosofija buvo paremtas ir „Oxylabs“ startas: „dabar jau gūdžiais 2015 m. pastebėjome, kad rinkoje yra proxy (tarpinių serverių) poreikis. Nors iki galo nesupratome, kam jie naudojami, bet turėjome pakankamai žinių juos gauti, todėl nusprendėme pabandyti juos parduoti ir pažiūrėti, kas gausis. Pradėjus nuo šio produkto, lėtai ėmėmės plėtros, pradėjome perprasti savo klientus, taikyti į specifines rinkas ir augti. Viską darėme labai greitai – tobulumui nei laiko, nei jėgų ar išteklių nebuvo. Tačiau būtent šie žaibiški eksperimentai lėmė, kad palaipsniui iš startuolio tapome rinkos lyderiais.“

Procesų sustygavimas augant – neišvengiamas

Kalbėdamas apie startuolių augimą ir tapimą darniai veikiančiomis organizacijomis, T. Montvilas akcentuoja, kad dingstant poreikiui išgyventi, automatiškai mažėja ir noras išeiti iš komforto zonos bei tęsti ankstyvose įmonės stadijose vykdytus eksperimentus.

„Galima sakyti, kad organizacijos patiria kelis „lūžius“ augimo metu. Dažniausiai jos pasiekiamos peržengus tam tikrą darbuotojų skaičių, pavyzdžiui, 50, 100, 300-400 ir galiausiai 1000. Pasiekus transformacijos momentą, privalo keistis ne tik įmonės valdymo ir vadovybės struktūra, bet ir visos organizacijos dizainas. Pavyzdžiui, jei anksčiau buvo viena didelė komanda, ji po truputį transformuojasi į kelias komandas, besirūpinančias atskirais produktais. Žinoma, šių pokyčių metu reikia iš naujo įsivertinti ir eksperimentavimą: ar jis netrukdo augimui, ar procesai vyksta kryptingai. Tai – natūralus ir neišvengiamas žingsnis“, – pasakoja pašnekovas.

Amžinos balanso paieškos

Pasak T. Montvilo, tuomet iš startuolių išaugusi brandesnė organizacija yra priversta ieškoti balanso tarp konservatyvesnės, bet nuolat naujas idėjas generuojančios ir išbandančios įmonės strategijos. Norint išlaikyti sveiką pusiausvyrą, svarbu atkreipti dėmesį į kelis akcentus.

„Didesnis žmonių kiekis organizacijoje lemia ir didesnį poreikį kurti įvairius komunikacijos kanalus, rūpintis, kad visi darbuotojai žinotų įmonės kryptį, veiktų atitinkamai. Kadangi tokią stadiją pasiekusios įmonės turi produktus, generuojančius pajamas, norint tęsti eksperimentavimą būtina užtikrinti, kad sklandžiai funkcionuotų daugybė kitų procesų, o darbuotojai žinotų atitinkamus prioritetus“, – akcentuoja specialistas.

Jis pažymi, kad svarbiausi yra trys faktoriai, lemiantys, ar organizacija ir toliau puoselės eksperimentavimo kultūrą: įmonės struktūra, resursai ir bandymų akceleravimas.

„Pirmiausia reikia sukurti specialias komandas, kurios užsiima eksperimentavimu: toliau dirba su fail fast modeliu ir ieško naujų galimybių. Taip pat itin reikšminga šiam tikslui skirti pakankamai išteklių – tiek žmogiškųjų, tiek finansinių. Tai leis garantuoti, kad produktai, kuriuos siekiama sukurti, bus pakankamai dideli ir reikšmingi, o prototipai – kokybiški. Galiausiai pakankamai dėmesio reikia skirti ir šių bandymų rezultatų auginimui, testavimui bei plėtrai, tad į šiuos procesus turi įsitraukti visa organizacija, net aukščiausio lygio vadovai“, – sako „Oxylabs“ komercijos vadovas.

Auksinių taisyklių laikosi ir patys

Montvilas pratęsia, kad šiandien „Oxylabs“ taip pat stengiasi išlaikyti tobulą svarstyklių pusiausvyrą tarp sėkmingos plėtros ir eksperimentavimo. Šį uždavinį įgyvendinti padeda jau minėtų trijų auksinių taisyklių taikymas.

„Kadangi jau turime stabilius produktus, generuojančius didžiąją dalį pajamų, toliau dirbame, kad juos augintume. Be to, pasiekę tam tikrus „lūžio taškus“, susistygavome procesus, užtikrinome, kad pasisekę produktai turėtų atskiras komandas ir toliau tobulėtų. Tuo pat metu nestabdome ir inovacijų – išradimams ir tolimesniems eksperimentams subūrėme tyrimų ir plėtros komandą, kuriai padeda ir įmonės vadovybė, padedanti idėjas patikrinti, išjudinti jų plėtrą. Jei matome, kad viskas sekasi – pradedame kurti naują komandą aplink atitinkamą produktą ir jį auginame“, – teigia pašnekovas.