Kalbėdami apie inovacijas ir kūrybiškumą susiduriame su tam tikru paradoksu: verslo pasaulyje organizacijos deklaruodamos vertybes dažnai vartoja žodžius „inovacijos“, „kūrybiškumas“, „naujas ir drąsus mąstymas“, tačiau realiai inovacijos, kūrybiškumas kartais ir lieka tik deklaratyvaus pobūdžio teiginiai. Kodėl? Nėra praktiniam kūrybiškumui skatinti skirtų procesų, metodų, resursų, be to, tam neskiriama pakankamai laiko. Dar svarbiau – neformuojamos naujos nuostatos, kitokio mąstymo tradicijos.

Kotryna Gotberg, viena iš „Primum Esse“ įkūrėjų, mokymo grupės vadovė, sertifikuota vadybos konsultantė, supažindina su kūrybiškumo kliūtimis ir varikliais.

Kūrybiškumo kliūtys organizacijos kultūra ir tradicijos

Pažvelgę į organizacijų tradicijas gana dažnai galime rasti nerašytas, bet visų žinomas nuostatas. Pavyzdžiui, „vadovai yra tam, kad galvotų, o darbuotojai tegul tik atsakingai padaro, ką turi padaryti…“ arba „jei nori tapti organizacijos darbuotoju, turi galvoti, elgtis ir dirbti taip, kaip šioje organizacijoje priimta“.

Nesunku nuspėti, kiek iniciatyvūs bus tokios organizacijos darbuotojai. Paradoksalu, bet kartais kūrybiniam mąstymui nepalanki aplinka susiklosto ir tokiose įmonėse, kuriose naujovės bei pokyčiai veja vienas kitą.

Reorganizacija ir naujų technologijų diegimas yra lydimi nepatogumų, neapibrėžtumo jausmo, suvokimo, kad kažko nemoki ar nežinai, todėl žmonėms kyla suprantamas noras vengti pokyčių ir saugoti įprastą tvarką. Taigi pasipriešinimą inovacijoms kartais sukelia ir naujovės.

Grupinio bendravimo psichologija

Kartais naujų idėjų atsiradimą gali stabdyti psichologiniai bendravimo grupėje mechanizmai. Pirmiausia grupinis konformizmas. Siekdami palaikyti grupės vieningumo, sutarimo, geros komandos jausmą žmonės derinasi prie daugumos nuomonės, vengia svarstyti keblius klausimus, neišsako kitokio požiūrio, galiausiai nutyli nepalankią informaciją.

Kitas kūrybiškumui nepalankus grupinio bendravimo mechanizmas – polinkis priimti kaip sprendimo pagrindą pirmą idėją, kuri pasirodo daugmaž priimtina visiems grupės dalyviams. Kai vienas kitą gerbiantys žmonės priima bendrą sprendimą, kiekvienas jaučia, kad jis teisingas, nes „esame specialistai, visiems panašiai atrodo“. Todėl neieškoma alternatyvų, nesinaudojama papildoma informacija ar ekspertų nuomone.

Mąstytojai – nepraktiški keistuoliai

Slenksčiu kūrybiškumui gali tapti ir asmeninės nuostatos, poreikis išvengti neigiamų emocijų, susijusių su kūrybinio mąstymo procesu: „Man moka ne už tai, kad galvočiau, o už tai, kad būtų rezultatas“, „Kam vargintis ir tiek daug galvoti, jei rytoj vis tiek viskas pasikeis“, „Ir taip trūksta laiko, darbai spaudžia, o jei dar pradėsime ieškoti alternatyvų…“, „Mūsų galimybės aiškios“, „Sugalvosiu idėją, o ją atmes – kam tuščiai vargintis“, „O kas, jei mano idėja pasirodys kvaila? Geriau tegul kiti siūlo“, „Mąstytojai yra nepraktiški keistuoliai, o aš – veiklus ir produktyvus verslininkas…

Kūrybiškumo varikliai kvieskime dalyvauti

Bandykime praktiškai taikyti darbuotojų įtraukimo principą. Jeigu vadovai atsisako tradicinių nuostatų, kad tik jie vieni gali ir privalo spręsti įmonei svarbius klausimus, ir kviečia į diskusiją daugiau darbuotojų, panaudojamas daug didesnis kūrybinis potencialas (žinios, patirtis, idėjos) ir didinamas darbuotojų įsitraukimas, lojalumas bei motyvacija.

Kartais kvietimas sutinkamas nedrąsiai. Jeigu anksčiau organizacijoje (ar padalinyje) nebuvo tradicijos įtraukti žmonių į naujų sprendimų paiešką, atsiradus didesnei laisvei (o kartu ir atsakomybei) darbuotojams gali būti neaišku ir nedrąsu. Jeigu matome tokius signalus, galima pradėti nuo nedidelių savarankiškų sprendimų.

Kita vertus, jeigu vadovai yra drąsūs ir rodo didelį pasitikėjimą, dažniausiai darbuotojai nenuvilia.

Keiskime ir įtvirtinkime organizacijos nuostatas

Organizacijos mastu turime deklaruoti naujas vertybes, pavyzdžiui: „Siūlyti idėjas yra gerai. Nesvarbu, ar idėja pasirodys gera. Nesvarbu, ar ji bus įgyvendinta. Nesvarbu, ar rezultatas pasiteisins. Vienintelis tikrai blogas dalykas – idėjų nebuvimas.“

Svarbu, kad ne tik skelbtume naujas vertybes, bet ir paremtume jas veiksmais. Japonijoje, kur kūrybiškumas ir iniciatyva laikomi vienomis svarbiausių darbuotojo kompetencijų, kompanijos pradėjo skatinti kūrybiškumą nuo to, kad apibrėžė skaičių, kiek idėjų (nesvarbu, ar įgyvendinamų) darbuotojas turi pasiūlyti per tam tikrą laikotarpį. Kai atsirado idėjų kūrimo įgūdis, kompanijos ėmė raginti darbuotojus siūlyti įgyvendinamas idėjas.

Daug kam jau girdėta statistika, kaip „Toyota“ pritaikė tam tikrą praktiką – kiekvieno darbuotojo prašė pateikti 5–10 įgyvendinamų idėjų per metus ir taip sulaukė iki 10 tūkstančių įdomių pasiūlymų. Motyvuodami žmones ieškoti idėjų jų pasiūlymus turėtume priimti rimtai, juos viešinti ir svarstyti.

Keiskime asmenines nuostatas

Kadangi dalis kūrybinio mąstymo kliūčių yra asmeninės nuostatos, svarbu jas peržiūrėti. Ar sakau sau: gerai taip, kaip yra? O ką sako mano darbuotojai? Mano kolegos? Gal – „ir taip sunku, pilna darbų, o jei dar pradėsime mėtytis ir ieškoti alternatyvų…“

Peržvelgę šias nuostatas galėtume pasakyti sau ar darbuotojams: o gal nebus taip sunku ir pilna darbų, jei rasime laiko pagaląsti įrankius? Gaila atmestų idėjų? Taip, tyrimai rodo, kad 99 procentai bet kurios srities naujų idėjų yra nevaisingos. Reikia daug darbo ir kantrybės.

Baisu, kad apsijuoksi su savo idėja? Taip, kai kurios idėjos gali pasirodyti nepriimtinos, todėl turime bendrai susitarti, kaip reaguosime ir kaip svarstysime vieni kitų idėjas.

Praktiškai asmenines nuostatas aptarti galima naudojant įvairią personalo valdymo praktiką: ugdymo pokalbius, veiklos aptarimo pokalbius.

Diekime naujus procesus ir grupinio darbo principus

Kokybės vadybos, procesų tobulinimo, projektų valdymo procesuose dažniausiai numatomas grupinis problemų aptarimo, naujų idėjų paieškos darbas. Labai svarbu, kad šie susirinkimai būtų sėkmingi, o tai gerokai priklauso nuo bendravimo. Kiekvienai tokiai grupei patarčiau apgalvoti būsimo darbo principus, susitarti dėl bendravimo ir sprendimų priėmimo taisyklių.

Pravartu turėti grupinio darbo moderatorių (paprastai tariant, susirinkimų vedėją), kuriuo gali tapti tiek patyręs kolega, tiek išorinis konsultantas, gebantis struktūrinti susirinkimo procesą ir užtikrinti konstruktyvų bendravimą.

Sėkmingam dialogui užtikrinti svarbus įsiklausymas, atidumas netikėtoms idėjoms, pozityvumas, gebėjimas pamatyti idėjos potencialą, išplėtoti mintį ir netgi humoras. Turbūt daug kas prisimena situacijų, kai juokais leptelėtas pasiūlymas galiausiai virto nauju įdomiu sprendimu. Kita vertus, reikia ir tam tikro budrumo, kritinio požiūrio.

Siekdami išvengti grupinio konformizmo įtakos galime kai ką sutart

Skatinti grupės narius tartis su kolegomis iš kitų padalinių. Kviesti išorinius ekspertus

Skatinti dalyvius kelti abejones ar prieštaraujančias mintis

Siekiant išvengti autoritetų spaudimo sprendžiantys asmenys neturėtų išsakyti savo nuomonės diskusijos pradžioje, nes po vadovo kalbos diskusija gali ir neišsiplėtoti. Pradžioje – susirinkti alternatyvias nuomones

Paskirti keletą grupių dirbti ta pačia tema arba dalytis grupelėmis ir diskutuoti, o paskui susirinkti visiems ir aptarti skirtumus

Priėmus sprendimą surengti antro varianto paieškos susirinkimą, kur išsakomos visos užsilikusios abejonės ir persvarstoma problema